EMS之供应链管理
程晓华
前两天做为演讲嘉宾，我参加了一个供应链管理论坛，其中一个嘉宾也是搞供应链的，此人日系500强企业出身，原先是搞生产的，他在回答一个学员的问题时候，说了一句关于EMS供应链管理的话，让我很气愤，于是我决定写此文。
他的原话是，EMS客户都给你安排好了，你生产就是了。
我差点当场跟他翻脸！但还是忍住了 –上了点年纪，火气也没那么大了。就当他无知吧！无知者无畏嘛！
所谓的EMS就是electronics manufacturing service，电子制造服务业，大型EMS企业如富士康、伟创力等，中小型的则是很多，尤其以台湾系居多。
EMS跟ODM客户如苹果、微软、HP、戴尔、索尼爱立信、爱立信、华为、等做生意，一般是采取两种方式：
第一种为所谓的free consignment，可以理解为来料委托加工，所有的物料都是由客户提供，EMS这种方式从供应链角度，的确是很简单，EMS没有什么太多的供应商管理之类的东西。
第二种方式为turnkey， 也就是进料加工，客户会自己负责一部分料件的采购，并用所谓buy and sell （买，然后卖）的方式再卖给EMS客户既是客户也是供应商，同时，EMS客户采购的物料与EMS从BOM成本比例上讲，不同的客户是不一样的，一般欧洲的客户，自己采购的比例比较小，美国的次之，亚洲的客户则是自己采购的比例比较大。
我要说的是第二种方式。
从供应链角度，在第二种方式下，EMS所面临的挑战就是：
及时交付 –客户一般会定期，如每周更新预测，但大家都知道，预测永远是错误的，预测与实际订单的差异少则正负百分之三五十，大则百分之几百。尽管有所谓的协议，当客户的订单超出预测的时候，EMS可以不接单，不承诺出货，但问题是，EMS是干什么的？ 有单怎么可能不做？因为你伟创力不做，富士康可能就把单抢过去了，时间长了，你伟创力的单就会越来越少；另外一个在交付方面的挑战就是，客户给你的单往往就是short lead time （订单提前期不够），能够按部就班、给足采购提前期的时候很少，如果你的供应链管理没有足够的水平，你的单同样会越来越少。所以，这个时候，拼的还是供应链管理的水平问题。
库存周转 –大家都知道一般EMS行业的利润率也就是在两个点左右，而电子行业的库存持有成本也在每月两个点左右，甚至更高，如果你的库存不能加速周转，你赚的那点加工费还不够库存持有成本抵消的。
呆滞库存 –一般的EMS 做的客户都比较多，也比较大，否则就没有聚集效应可言，更谈不上赚钱。也正因为如此，从计划角度，压力极大 –产品编码多，原材料种类多，供应商分散，从数量而言，要远远大于一般ODM所以，库存呆滞风险极大，尤其是产生ECO（设计变更）或者产品EOL（产品生命周期结束）的时候，其切入点（时间、数量）一旦确定，你的库存买多了，要EMS自己承担报废成本，你买少了，不能按照客户的last buy（最后采购数量）出货，你又要被客户罚款。所以，当我去一些ODM我认为呆滞库存的控制是个关键问题，但他们往往很不理解，说没有关系啊，做多了就逼着销售去卖掉啊，做少了也没有关系啊，跟销售打个招呼就行了。
所谓PPV就是purchased price variance，即采购价格差异。EMS要生存，如果仅仅靠赚取加工费用，那是不可能的，所以，就必须在采购方面下功夫，也就是意味着，你找的供应商必须比客户找的要便宜，否则你是一分钱赚不到！所以，EMS的采购压力比一般ODM的更大，别人5分钱买到的东西，你必须要花4分钱就得买到，否则你就不要玩EMS行业。
话语权 –这个与以上四个方面都有关系：
{C}-{C}在客户方面，因为有竞争对手，客户的单你基本上是必接的，抱怨急单、插单是可以的，但没有用。你不做，别人可以做；
{C}-{C}在供应商管理方面，话语权也不大。很多供应商直接跟EMS的客户建立关系，它甚至可以威胁你不出货，回过头来，客户又说你没有管理好供应商！
所以，EMS的供应链管理是两头受气，客户在你面前耍大牌，供应商也可以欺负你，但你又不得不做！所以你能做的就是，保证给客户及时交付，搞定那些供应商，同时还得保护好自己 –降低库存，减少呆滞，还得从供应商那里赚到PPV。而要做到这些，你只能是整合自己的需求与供应链，提高管理能力，没有别的路子。
我在重工机械行业做过计划、采购大约七八年的时间，在EMS行业做供应链管理大约有8年多的时间，在IBM的时候也是给诺基亚、爱立信做代工，然后被卖给芬兰的艾科泰，也是做EMS的，再后来到伟创力手机事业部做供应链总监、全球物料总监，还做过消费电子事业部的物料总监，给微软的游戏机做代工，中间做过半年的电源，也是伟创力的。从一开始的一年做几个亿美金，管理几千个物料，到后来做几十亿美金的生意，几万种物料，做的都是手机、数据卡、游戏机之类的快速消费品，产品生命周期短，一般只有几个月，需求波动非常大，而元器件采购周期又很长，有的长达半年以上，期间辛苦是可以想像的。2000年刚进IBM的时候，不到3个月就准备辞职。电子行业，尤其是EMS行业的需求波动、周转速度是机械等其他行业（服装行业除外）的远远无法比拟的。还好，最终还是坚持下来了，期间管人无数，从最初的几十人，管到几百人的队伍，自己得到了很多锻炼，发表了近百篇文章，还出版了个人专著，同时也培养了很多人，当然也有很多人受不了EMS的艰辛，中间离开了。有人去了原先的客户那里，有人去了ODM也有不少人还奋斗在EMS行业。那些去了客户那里或者其他ODM每次跟我聚会都说，老板，离开EMS行业吧，太辛苦了，我们这里很爽的！就您的水平 ……我说，我会离开的，但我玩EMS的供应链管理竟然有点上瘾了！但是，由于种种原因，我还是在去年离开了伟创力，再后来，自己干供应链管理咨询，说句实在话，电子的、通信的、汽车的、其他机械行业的，都有。但每次跟他们的很多搞供应链管理的人唠嗑，或者讨论项目问题，总感觉他们的供应链方面的经验、认识水平，实在是不敢恭维。回过头来，他们还觉得你伟创力不就是个代工厂吗？！有什么供应链管理？这可能就是所谓的隔行如隔山吧，只有我那些原先的手下，他们既在EMS行业打拼过，又在ODM他们才真正地理解其中的艰辛与困苦。
还有一次跟一个原先的同事吃饭，差点因为这事打起来。他在EMS行业只做了不到一年的时间，也是总监级别的，现在一家ODM做供应链总监，是管EMS的。他说，EMS的供应链管理的确是很难做，但我现在管EMS供应商，到了他们那里就是大爷！他们都得像孙子似的听我的！我说，你这样说其实是自己不尊重自己！你为什么干了不到一年就走了？还不是因为你干不了啊！他说，你说的有点道理，至少我现在比你舒服！
写了这么多，无非是想说，供应链管理，无非就是玩个平衡，而你要真正地理解、体会这种“平衡”，那你就去EMS行业做供应链管理吧！那种两头儿受气，两头不平衡的日子一定会让你真正学到点东西的，干嘛不去试试呢？
最后，向那些仍然战斗在EMS行业的广大供应链管理同行们致敬！同志们辛苦了！《制造业库存控制技巧》第一、二版（中国物资出版社）、《CMO-首席物料官》（供应链管理职场网络小说）著作者，“TIM-全面库存管理”首席咨询师、《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、首席讲师 、中国采购与物流联合会专家委员，个人博客
